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我讲一个故事，希望大家理解几点：
第一个Lotus/notes是群件，群件是协同软件的前身，但是它本身不是协同。要真正做协同，必须在群件的基础上自己革自己的命，IBM是这样做的，Microsoft也是这样做的。这是第一个概念。
第二个概念，IBM也好，Microsoft也好，进入协同的时间，Microsoft是今年1月份，通过收购Groove真正进入协同领域，IBM是去年6月正式宣布workplace进入协同软件，而这两家公司真正基于这种协同概念上的成熟产品，据说可能是2006年下半年，他们会有相应的产品推出来，然后Microsoft通过对Groove的消化而推出新的产品，这也是一个基本的概念。但这个概念再往外延伸说明一个什么问题呢？毕竟很多人有这个观点，说传统的OA也不存在了，我是基于最新版本的Lotus/notes，所以我已经是协同了，这个观点是错的。你除非是基于IBM和Microsoft的2006年的产品架构，你才是有可能是协同，跟他们是一个平台。这是历史能够说明的问题。
当然，点击科技跟IBM的Lotus/notes是不一样的，其实我们跟Lotus/notes既有合作，又有竞争，我们之前不管是VPN、门户等等，我们都有各种各样的骄傲，但是我们在协同软件不同，我们起步是从2001年开始的，我们的产品是2003 年问津市场的，到现在已经有超过两百多家企业在用我们软件的产品。这是非常重大的区别，这也是看到我们协同，我们去年投资的时候，得出结论领先市场18个月，这个结论也是这么来的。
刚才说了这两个概念，希望给大家得出一个结论，协同软件的起源可以从两个角度来看，一个角度是用户需求，快鱼吃慢鱼，或者说企业的敏捷性、实时性的要求，这是需求上的拉动，利益延伸，因为需求所以形成了协同软件。
第二个角度就是产业的发展、技术的发展，由于互联网的出现，由于新的技术出现，特别是软件网络通讯三大技术的融合，再加上信息技术和硬件的成熟，这样就使得协同软件水到渠成，这是整个协同软件出现的根源。
协同软件为什么是最近几年在新科技、网络时代才会出现，也就是解释为什么协同软件跟过去的群件有了本质的区别？这个区别就是和互联网通讯技术的应用起来，群件是互联网以前80年代的技术，不管怎么样，它都背着这个包袱，协同软件是互联网时代一个产物，这是第一个部分，关于起源的说法。
下面是Gartner2003年的研究报告。这个报告表明，协同软件会比ERP和CRM的组合还大，这是很重要的结论。
这是去年计世资讯的报告。
刚才讲了起源，现在来讲协同软件是通过什么样的形式？通过什么样的功能？通过什么样的方法发挥自己的作用？主要讲一下协同软件的招术。在讲招术之前，先讲一个真实的故事。一个企业用户如何利用协同软件去提高自己的效率，而由效率转化为效益，通过协同软件由 “慢鱼变成快鱼”，“变快鱼”的过程。这是围绕一个突发的事件，时间是2004年，地点是三个地方，一个是大显的总部，所有的工程师、支持人员，主要是都在大显的总部，还有一个是在海南，在这个故事里决策的老总，是王总，王总在海南度假，因为工作特别忙，工作之余抽了一个星期在海南度假，这个故事为什么在海南呢？
故事发生的人是在大本营的销售小陈，小陈去昆明出差，也有一个客户的关系，通过当地同学的介绍，了解到昆明的文化电视局也就是他们的客户，正好要上一套项目，这个项目是什么呢？需要有一套通讯系统，需要有一套电视系统等等这样的需求，所以小陈通过他同学的介绍跟新认识的客户聊了一下，谈了一谈，大显他们的势力，就觉得大显所提供的系统挺好的，但是有一个问题，因为明天就要交决策，明天客户就要决策，所以这是一个非常紧迫的事情。那怎么办呢？大家就说我们怎么可以迅速的通过方案，给昆明广电局，让他们明天在做决策的时候，非常大气的提出这个方案，提出一个完整的方案可以进行有利的竞争，所以在这儿销售小陈就说我来搞定。
别人就说明天就开始了，怎么办呢？这时候协同软件就发挥效益了，我们的客户大显就开始使用GK- Star，看看这个软件怎么发挥效应呢？首先必须找到我们远在海南的王总，只有他才能调动后方的资源，所以马上小陈就给远在海南的王总打一个电话，王总在海南，后来才接通电话的，新接到手机上的电话，好，这是非常好的机会，虽然时间紧，但是咱们还要往前冲，然后王总就把随身携带的电脑打开了，大家可以看到坐在沙滩上风光特别的美，实际上他在电脑里已经开始运筹帷幄千里之外了，在派兵布阵，就要开始邀请后方的人参与这个项目，怎么参与这个项目呢？
按照以前的方式必须要通过电话，或者电话会议，或者人面对面，在这里有协同区，我们认为是协同需要的 DNA，就是一个项目的管理工具，在这里可以迅速的建成一个团队，但这个团队之间有决策者，在海南度假还是沙滩上的王总，在这里还需要后方各种工程师，这是快速的，网络的情况就完全不一样了。就是项目管理功能，不论是你是什么样的网络环境，可以马上让后方的工程师作为团队成员加入了这个区域，所以大家看到后方的同事在王总的授权之下正式的进入到了这个项目，然后小陈说合作很好，这样的项目不能错过，王总就通过协同区正式立这个项目。
这里显示了协作区，这个协作区是由小陈建立的，然后由王总批准的，然后由后方工程师所参与的。大家最早看到协同网站Flash可以看到，里面有文件共享、排版、有好多区，在这里看到只用了几分钟的时间，在大连、昆明、海南不同的大显这些用户能够迅速的组建了一个协作区，成立了一个团队，第二天要在昆明广电局提供一个方案的讨论会上就建立一个协作区，进行方案的共享。
这里，王总说了一切都可以，就开始动吧，一动各个后方就开始筹备资源，有的利用技术，开始画一些技术的图，架构图，把网络发现应该是什么样的情况，很好的投入排版，或者投入一些文件，放到协作区的文件，共享里面，同时还有其它的主要讲我们给广电局统购方案，达到一定的价值，得到什么样的应用也把这个方案放入进去。实际上就是第一天晚上加班，就可以很好的把这些技术、应用、价值都综合在一块，都成了一个很好的方案，通过协作区里面的文件共享，这是在后方紧锣密鼓的配合小陈和海南王总的指挥下，迅速把方案完整、完美的设计出来。
这只是第一步，第二步，第二天下午广电局所有客户坐下来讨论的时候，有很多份方案，这一份方案是来自大显的，前几天才知道的消息，今天就把这个方案就整理好了，这是第一步，通过协作区的项目管理，第二步是小陈作为销售人员面对客户所有的CEO、CIO进行答辩，作为一名销售人员很多的技术问题不是能很好的了解，要在往常的答辩需要不光会有销售人员，还要配备一个技术人员、发展人员，甚至会配备研发工程师，在这里我们看到是小陈一个人在昆明孤身作战，但是他把电脑打开，在协作区上运用文件共享、排版等等，实际上背后有一个强大的团队在支持他，在这个团队里不仅有王总，有决策者可以帮助他，有些重大的事情，拍板、价格也好，或者需要一些关键性的问题也好，帮助他回答各种各样的技术问题，客户应用问题，看似一个人，但是因为有了协作区，有了协作之心，身后有一个很大的团队帮助他答辩，他只不过把大家各种的意见都综合起来，这是一个很大的物流，随机应变，最后作为一个大显就拿了昆明广电局的项目。
这里面为什么叫“快鱼吃慢鱼”，实际上一开始是一个“慢鱼”，为什么呢？是在最后一瞬间，最后一分钟几乎是才知道有了昆明广电局的项目，但是后发制人，实时建立一个可以跨地区、跨部门的团队和工作室的功能，这对于大显客户是非常有价值的，而且不仅是方案的优势，而且经济效益也让大显客户非常喜欢，居然在这么快的时间内迅速把方案拿出来，而且可以准备的这么充分，而且把方案准备的很好，首先你们的效率，你们工作的速度和精神，让大显客户很器重。这个案例非常重要的一句话，这个东西为我们带来千万元大单的入门证。
“快鱼吃慢鱼”，其实所有人都喜欢做“快鱼”，做“快鱼”有两种方法，一种方法自己加强锻炼，把自己变成“快鱼”，这个做法很累。当然更多的人希望我能不能有偷懒的做法，能够变成“快鱼”，要有一个工具，协同就是一个工具，能够让你把“慢鱼”变成“快鱼”，这就是协同一个作用。
在这个故事里面有几点很重要的方面。从了解到项目的情况到开标只有一天的时间，一方面是时间紧，更重要的是当时在客户现场只有一个人，只有一个业务员就是小陈，公司领导决策者是在海南，公司其它的资源还在总部，这种情况下，按一般的情况这个单子是不可能成的。协同起到的作用是什么呢？在这个过程当中，大家认为不可能的情况下，协同能够帮助他，通过帮助他提供这种效率，这里面有几个方面发现的场景，这个场景就是小陈一知道这个消息以后，他首先用这种方法，一种方法找到了老板，老板一声令下做了一个决策，马上立项，立项就要配备项目组人员，过去项目组要召集在一起开会，然后怎么怎么着，但这个过程通过网络虚拟空间里面去完成，所以网络上就可以直接调兵遣将，能够在几分钟之内就能把这个团队快速的建立起来，不仅是团队建立起来，更重要通过这种形式建立，专门为这个团队工作的空间，就是我们所说的协作区，在这个空间里面我们实现了“天涯若比邻”，人在各个地方没有关系，通过虚拟空间，这个讲的是效率能够快速的启动，这是一个重要的场景。
第二个场景，通过自己的协作区，他们很快得到了，准备齐全的方案，方案准备之后，他再通过协同软件能够跟客户答辩的过程当中，在现场只有小陈一个人，但是通过协同软件把后方整个团队包括在外地休假的老板都组织起来。在这种过程中，看似是小陈一个人应付客户七八个人，有搞技术的，有市场的，有决策的等等，小陈是一个人，他通过协同软件把后方的人全都调动起来，这种感到像美国大片，美国特种兵深入敌后，他利用的窃听方法可以随时调动后方的资源，可以调动卫星，可以做各种各样的事。在这种情况下，效率就实现了。
第三个，这个单子的成功，一开始他也没有想到真的能成功，成功的原因，他说我在一天之内准备标书不很完美，但是因为我有效率感动了对方，对方说给你一天时间你能做到这样，我对你的合作有信心。所以“快鱼吃慢鱼”是非常经典的案例，一个单子上面有更多的投入，我跟一些客户谈过的时候，协同软件是提高效率，对企业来讲，好像对效率的不敏感，还是对班子才敏感，但是这个例子很重要，由于“快鱼吃慢鱼”的案例，我们提高了效率，才创造效益，这就是故事的结局。
我们用什么样的方法能够让企业由“慢鱼”变成“快鱼”，这是我侧重要讲的。其实在协同软件方面，很多人也在问，我们也在研究，协同软件的基础是什么？最基础的部分是什么？我们说的是协同从沟通开始。其实我们刚才已经提到了，协同软件最重要的是管人，人的管理最最基本的、最最重要的是什么？大家都知道是沟通，别人说沟通是企业管理里面最基础、最基本的一个部分，是管理的精髓、管理的灵魂等等。但是沟通不是简单的事情，因为我们原来以为沟通好像就是信息传达，就是通讯。
沟通和通讯是有区别的，通讯是把我们的信息送到你那边，通讯就算完成了，但是要实现有效的沟通，远远比通讯要复杂得多，为什么？因为沟通不是一个简单的数学的概念或者计数的概念，最重要的是要实现沟通的有效性，实现沟通的效率，就是要面向管理，面向你的目标，要实现一个有组织的沟通，这样的沟通才能够实现最后所达到协同的目的。
一个企业里面真要实现沟通，首先第一个问题就是我们要想变成“快鱼”去吃“慢鱼”，“快鱼”的管理必须是实时的，实时的管理碰到的第一个问题就是，我能不能做到随时随地和人沟通，这是第一点。随时随地的沟通，说起来容易，做起来就麻烦了，为什么？因为在一个企业内部的人员流动性或者是移动性是很广的，业务员边干边走，公司的领导天天在外面。一个人离开了办公室的时候，他的工作环境还是比较熟悉的，……这些我们可以处理好。但是一到了移动的环境，随时随地，这里的沟通怎么能够继续保持一种真正有效的沟通？其实这个在协同里面是第一个最重要的。
如果离开办公室的时候，大家看看，第一个沟通有效的工具是电话，我们现在有手机，除了在飞机上、地下室，其它地方都是可以用的，可以打电话，可以收发短信。但是光靠电话是不够的，因为要实现有效的沟通，需要一种多媒体的沟通，很多时候沟通光有语音不行，需要有见面，需要能看到对方，有视频。很多情况还需要有文字，有了手机能打电话，还能发短信，方面是便宜、方便、准确，短信是短的信，我们经常可能发E— mail电子邮件。我们有时候是两个人一对一，有的时候我们要是开一个会议。
如果说要开会的时候，除了声音、文字、视频以外，我们往往有内容展示、有讨论、有各种文件、文档的交换等等，所以要实现有效的沟通，必须是多媒体的沟通，需要各种不同的技术的融合。有的时候是实时的，有的时候是异步的，打电话是实时的，发短信是异步的，互相之间不能够取代。而在离开办公室的情况下，随时随地要实现多媒体的沟通的时候，其实会给我们制造很大的困难，因为我离开了办公室的时候，可用的设备、可用的网络是非常少的，比如我在办公室的时候，我可以用办公室的局域网，我回到家我就只能用互联网，当然如果我在家条件不错，我接了ADSL。
但是我如果是离开家呢？我去了机场，在机场、在旅馆里边呢，那边环境也都不错, 一个无线的宽带。如果我在车上，或者我去咖啡厅，去跟客户见面的时候那边没有呢？比如像今天的现场没有怎么办呢？我可能用CDMA、GPRS，甚至是电话的拨号，我用100兆带宽可能最后变成33.6K，有那么大的区别。
有了局域网是特别稳定的连接，但是因为CDMA、GPRS它们经常断线，或者有快有慢。甚至说我如果在一个客户那儿，在飞机上，那时候可能根本就连不上互联网。所以要实现真正的协同，最基础的要实现有效的沟通，有效的沟通就会变成多媒体的沟通，要多媒体的而且是一个随时随地的，这两点要实现，其实带有一个极大的挑战，这个挑战就是协同软件需要解决的第一个问题，有效多媒体的随时随地实现有效的沟通，这是第一个挑战。
第二个挑战，沟通如果仅仅是一个信息的传达，互相的了解还是不够的。如果说我们希望这个沟通需要实现协同，我们需要这个沟通是面向管理的，就是光有E—mail的收发是绝对不够的。就跟我在局域网的时候只满足于互相传文件，这哪儿叫管理，它不是管理。我们要让这个沟通转向一个面向管理的沟通，变成一个真正有目标的沟通，有组织的沟通，这是什么概念？这个概念就像E—mail，E—mail是一个非管理的沟通、无目标的沟通、无组织的沟通，为什么？所有的信都会进入经理一个人的信箱，摆了一摞，信的内容写的什么必须人去看，这个是给的名片，这个是安排的会议表，必须靠人自己去重新组织。
比如有人讲，我出门可以收发邮件，光收发邮件是一个无组织的沟通，但也是远远不够的，有帮助但还是不够。我们要以沟通为基础，去做一种有目标、有组织、面向管理的沟通，这是沟通的第二个重要的一步。
我们让沟通有管理目标，让沟通有更强的可管理性，让沟通变成更好的一种组织，其实沟通已经往深度上发展了，这个发展就是我们后面提到的由基础的沟通可能最后转化为一个团队的协作，一个团队协作的过程，从技术手段上说是个沟通的模式，但是这个沟通是有目标的、有组织的和面向管理的。但更高级一点的沟通就是流程的管理。大家都知道工作族，公文的分发就是个沟通，但是这个沟通是按照很严格的流程来进行的，其它的沟通是有高级的流程跨度，固定的高度管理的一种沟通过程。
按照我们的经验来说，要想做好协同，沟通是起步、沟通是基础，但是由沟通出发，我们会延伸到这次团队的协作，延伸到这次流程的管理，但是沟通其实是构架了怎么协同的一个基础的部分，这是协同的基础。我们要想实现人和人的管理，要想实现一种实时管理，要想实现“快鱼”吃“慢鱼”，这种有效的可管理的沟通，这也是混合了一种精华的沟通，其实这是非常重要的手段或者基础。这是第一个招数，解决沟通问题，这只是旗舰形成的第一步。
我们刚才提到了一个有组织的沟通，怎么组织？我们提到了一个面向管理的沟通，怎么面向？我们刚才也都提到了，如果想变成一个“快鱼”吃“慢鱼”，不仅仅信息传达要快，更重要的一点就是我要随时反应，用户、市场、产品、技术等等，有任何变化的时候，我都能够随时进行变化，就是以不变应万变。
要实现一种通用的管理平台，有一种通用的管理方法能够解决至少部分的问题。这就是在协同软件里面我们要解决的第一个大问题，就是如何去实现一种通用的管理平台。在实现通用管理平台，只有通用管理平台我们才能做到那种随机应变，或者说一种动态适应，或者柔性管理等等，这都是要求实现的通用性，通用管理。通用管理平台怎么去做？
很烦，大家了解的人都知道，每个企业管理的风格、管理的要求都不一样，管理软件很难通用，不管是SAP还是微软，他们都很深刻的理解。包括我们国内所有的做这个的人都知道，管理是很难走向通用的，但是很难不等于不行。最重要的一点就是我们感觉要实现这个随机应变，不仅仅是要在技术上进行创新，我们还需要进行管理上的创新。管理创新我们研究的结果，我们认为我们发现了一个很重要的管理模型，这个管理模型就是团队管理。大家注意到了，咱们说管人，人怎么管？
一个小企业内可能十几个人、二十个人，大企业几百人、上千人还有几万人。昨天有一个消息索尼裁员要裁一万人，一次就裁一万人，你想想这个企业那么多人怎么管，其实学过管理的人都很清楚，一定要化整为零，一个人管一万个人怎么管，不可能。但是我可以把一万个人分解成一千个团队，每一个团队平均十个人，能不能管呢？一千个团队怎么管呢？我再分几个组，其实很基本的道理，在一个企业的管理里面最基本的一个概念就是分组，层层往下分，所以就出现了所谓的组织机构，组织结构就是企业里面最最基本的自然的团队。如果我们起动项目，我们会专门起动一个项目团队。 | 
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