咨询-晓斌
看看广东OU系是这样提出解决方案的，不知道是不是符合大家的想法
1、老板必须端正心态，重塑自己的经营理念：靠管理而不是靠价格生存，采用优质供应商提供的优质高价的产品。提升自己的管理水平，来消化材料价格上升所造成的成本压力。从前面的论述我们知道，老板在物料管理上的浪费是非常惊人的，这也意味着我们还有承受价格上涨的空间，我们完全可以通过节约和减少这些浪费，来承受原材料的价格上涨。否则就会出现：低价造成不得不与劣质供应商打交道，与劣质供应商打交道就不得不承受他们在品质和交期上给企业带来的波动，应付这些波动不得不靠大量的备货，备货即产生了成本，成本上扬使企业更不得不压价，最终进入了一条恶性循环的路，让企业在一条劣质供应链上走不出来。
2、老板必须树立自己的诚信形象。现在还有不少的老板以为用供应商的钱是一种本领，其实这是非常错误的。因为凡是能接受这种条件而又与企业继续往来的供应商，毫无疑问在他们所属行业是生存都较困难的企业，任何一家做得不错的企业都不会傻到让自己的钱被你所玩。与挣扎着生存的企业交往，应该同与挣扎着的人交往一样，自己也会变成挣扎的状态。人们常言，要想成功就必须与成功人士交往应该不无道理。
3、企业内部建立统筹管控机制，设立专职物控人员来统筹和监督仓库、采购的行为，以及库存信息的真实情况。采购指令由物控统一发出。各采购人员置于物控的监管之下，何时下单，何时追料，何时回料都时时受到他人的管控，再不能象往常一样为所欲为，自行其是。并且每周召开采购例会，汇报采购信息和供应商状况，该督促供应商就应及时督促，该调整计划的就及时反馈给业务和生管，以便及时和客户沟通，并重新安排生产计划。
4、建立健全物料进出手续，坚决杜绝随意领料和退料，让所有的物料进出都能在物料库存表上反映出来，做到信息的真实和透明，避免失误。
5、制定合理的考核标准和奖罚规定，让所有人的行为都有一个客观的考量，做得好或做得不好都能形成一个客观评价，让错误无处藏身。把错误暴露出来比对错误的惩罚其实更重要，也更有用。笔者曾在有的企业推行“一元钱”奖惩制度，即把所有人的业绩公布出来，但只罚一元钱，效果也非常强烈。当然，不可能永远只罚款一元钱，但这是后话。
管理-casper
其实这种方针并不难理解，执行才是最难的
咨询-晓斌
执行难，才有我们生存的空间和价值
管理-casper 呵呵，那其实没什么可说的。其实任何企业都有很多问题，任何人都能发现问题，解决的办法也不止一种。只要能执行下去，就是好样的。
ERP-门诊
如果是我来分析这个案例的话，同OU的解决方案会有所不同的，案例分析的点，解决也会不同，呵呵，这个案例是把较多的问题推到供应商身上了，而导致供应商不配合的原因是老板不付款 但没有分析为啥老板不付款
大家其实如果多接触企业的采购人员，就会发现，他们往往认为供应商不配合的主要原因就是因为企业在压供应商的款项，每个老板都是希望自己能保有充沛的现金流，但实际上老板也是能明白，货是不可能白拿的，那么为啥老板付款没个规则，都是逼到不行了，再拿钱付呢？企业经营多年的钱都跑哪去了呢？如果是我来分析的话，首先就要分析老板的钱哪去了？老板为啥不能及时付款，无息贷款当然是好事了，我们也都想着用别人的钱做自己的生意，但问题是这样做现在最终是影响了自己的生意了，其结果又可能是造成了客户对自己的索赔，而且这个还不会是最后一次的 管理-旅途
诚信是做生意的根本，对客户、对供应商、对员工都要诚信，不然的话。。。。。。
ERP-门诊
这个不只是诚信问题，老板也不会是我就把着钱，不给供应商，我是把着钱不给供应商，放银行吃利息，但那点利息能顶得上客户对我的索赔吗？我是认为这不是诚信问题，老板不会精明到这种程度的，占用供应商的钱是好事，但结果呢
管理-旅途
这本身就是诚信的问题，游戏规则确定以后，大家都要遵守
ERP-门诊
企业不付钱是因为没钱，按照诚信的原则，他就该关门了，企业不付钱，大家有没有站在老板的角度想想，先找出企业为啥没钱的原因？ 理论上讲，企业经营，买材料、加工，销售，现金流应该是正向的，就是说老板手里是应该有余钱的，但是我告诉大家，这个老板手里可能真的没有余钱的
地主家也是可能闹灾荒了，那么他家的钱哪去了呢？钱，很可能是就在仓库里这是形成恶性循环了【启示】下属的理解力，真的很重要！
ERP-门诊
财务付款是老板特批了
管理-旅途
没错，钱就在仓库，在“在线”
ERP-门诊
越批越乱，这个企业一看就是组织流程有问题的，这个实际上是以前我们讨论的KuangK的案例很相似的 ，物流乱向导致财务的资金计划管理混乱，我们是盯着事情发生的表象上了
管理-旅途
出现问题了，90%以上是流程问题，系统问题，10%才是人的问题，消除浪费才是解决资金的最有效的方法，消除浪费中最大的浪费就是库存浪费
ERP-门诊
他们有的料到有的料不到，这意味着什么呢？我生产十个产品，其中8个产品的80%料到了，但同样无法生产，这80%就形成了库存，就眼前来看说没事我不需要马上付款的，但这个本身就可能下次要货时的困难，而且也增加供应商的压力呀，而且最重要的是资金计划，难以制定。 我月计划产值或者接单一个亿，本来可以同供应商谈好付款条件是三个月，意味着我三个月周期滚动付款，每月比如6000万，但你的料不齐套，可能我一下就进了一个多亿的料，这时我的付款计划就打乱了，而后一些重要材料又必须支付时，老板就得特批，这个特批，就打乱了我的付款计划，于是那些付那些不付，就看材料的重要程度和供应商的叫喊强弱程度了 ，这个是前面的物流乱了，任何一个老板，在创业之初，怕都是准备了流动资金的，也应是预估了这个流量的，不太可能说，噢，没事，虽然差一千万，我可以通过东一天西一天的占用供应商资金来应付过去的，这个不是拿他自己的资产在开玩笑吗？而且这个企业的资金计划是不易做的，为啥不易做呢？ 生产部经理说：“我们到仓库领不到料，最后一款料今天早上才回来，我们想做也没有那么快。欠料单天天反馈仓库和采购，但就是料不齐备，我们有什么办法。”===》半个月闲着玩，半个月连轴转。
采购主管说：“又不是我们不努力，采购单早就下给供应商了，中途也跟催了很多次，但供应商迟迟不把料送过来，我能怎么样”===》这个他还有些委屈没讲呢。订单的变化与插单、制造材料的浪费、仓库材料可能的保管不善、材料不良的未检出，这些都是采购可以找到的借口的，就在内部找的
管理-casper 萌诊发力了 ，不过我觉得这种企业还到不了思考这种问题这个程度吧
ERP-门诊 其实那个案例，同这个图蛮像是不是
管理-casper
我觉得今天的案例比前两天那个小舅子的更具有代表性
ERP-门诊
你们还是接着讨论上面的案例吧，其实那个案例中有不少可以分析，一个现象的背后，可能藏着另一个原因的
管理-利胜
精彩，学习了 供应链管理的核心,创造供求双方的共赢关系
供应商方面：增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；
制造商方面：增加对采购业务的控制能力；通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求；减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。
管理-从容
我觉得这个问题的根源可能与公司治理有关，与我上一家企业几乎一模一样，激励机制不好谁会卖命呢？与我第一家公司正好相反，我做了一段时间的内部监察工作，主管们犯了错，罚款，轻了不起作用，重了，马上就辞职，人都走了，后备力量没有跟上，企业被主管们绑架，这个现象在民企目前好像比较普遍啊
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发表于 2018-3-21 11:04
楼主
