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[讨论] 这家企业的问题到底在哪

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发表于 2018-3-21 11:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
咨询-晓斌
         一次,在一家做外销的灯饰企业,本人亲眼见到货柜车在工厂的操场上等了三天,老板急得上串下跳,把所有的主管:包括业务、生产、采购、仓库、品质、技术等部门的经理或主管叫到货柜车面前,气急败坏地说:“你们说,现在怎么办?肯定是要被罚款的,我出一半,你们全体承担一半,怎么样?也让你们知道做错事的后果”。全体主管象炸了锅,业务经理说:“订单早就下到厂里去了,出不了货我也没有办法,我催了很多次但都没有用。”显然,处罚业务经理似乎并不合理。生产部经理说:“我们到仓库领不到料,最后一款料今天早上才回来,我们想做也没有那么快。欠料单天天反馈仓库和采购,但就是料不齐备,我们有什么办法。”显然,生产部门没有责任。仓库主管说话了:“没有料进仓,我们拿什么发料。”仓库主管没有错。采购主管说:“又不是我们不努力,采购单早就下给供应商了,中途也跟催了很多次,但供应商迟迟不把料送过来,我能怎么样”。采购主管也觉得自己冤。追了一圈,问题追出了企业,与企业中的任何一个人都无关,这就是中小私企目前的怪现象。企业出不了货,毫无疑问,企业错了,但企业内的人却谁都没有错,那这企业的错究竟是谁犯的呢?责任究竟该由谁负呢?

管理-旅途
         这个团队,这个系统出了问题
咨询-晓斌
         这个是我们南方OU系的经典案例

管理-casper
         然后呢?
信息-寻觅
         对啊,然后呢??
管理-casper
         什么处理结果?
信息-寻觅
         是啊!什么结果?
管理-旅途
         协做,反馈,沟通,执行力,流程都有问题
财务-游子
         供应商评审过关了么? 如果是重点原材料,企业应与供应商形成一种战略合作伙伴的关系
管理-旅途
         不是一个点的问题,不仅仅是供应商的问题
财务-游子
         明白,如果仅仅是供应商的问题就好了,换一个供应商就可完事,拖只能拖这一次的问题,这里面有一堆的问题

咨询-晓斌
         笔者就此专门调研过该厂的一些供应商,许多供应商都反映,该厂结款非常不准时,都不想与这个厂再做生意了。一个都不想与该厂做生意的供应商他肯定不会认真对待你的采购单,延误交货也不足为奇了,就算货交来也是次品一大堆,该厂就经常出现整批退货给供应商的情况,但退了以后,供应商稍微挑选一下,又送了回来,最后没有办法,该厂因为出货时间已经来不及,只能被迫采用,只能再做挑选稍微加工,来应付出货。供应商甚至说,这样的价格,你还要怎样的东西!
管理-casper
        我好奇怪,这样的厂子好像还撑了很久的样子

咨询-晓斌  
         这样似乎追到了问题的源头:付款和价格。毫无疑问,这都是老板拍板的事,也就是说,最终责任在老板,这就是企业问题的怪圈:谁都没有错,错都在老板。老板最后只好仰天长叹:哎,即使追到他们的错上,又有什么用呢?罚他们的钱,少了没有用,多了他们都会走人,这个厂也不用办了。最后老板只好自己酿的苦酒自己喝,在货柜车前的满腔怒火,包括处罚决定都化作了一缕青烟,企业的干部们在企业的错误面前,又一次集体证明了自己的清白,但也又一次埋下了犯错的种子。所以有人说:中小私企的管理问题,没有什么高难度,不需要什么高深知识和方法去解决,但就是能够天天犯。小问题天天犯也会要了企业的命的。其根源大概就在于这种企业出错而谁都没有错的荒谬逻辑上,在于没有任何人承担责任,只有老板承受损失的责任体系上。
管理-小林  
         该企业的付款信用有问题,换其他供应商也不会有改善的

咨询-晓斌  
         有人可能会说,就笔者此处所讲的企业案例而言,的确是老板在供应商的付款问题上以及选择供应商的标准问题上,不守信用和只重价格才造成了物料不能及时到位,从而导致不能准时生产而延误出货,问题在老板,当然应由老板承担责任,这种逻辑有什么荒谬的呢?
        老板有责任,这是毫无疑问的,但对于这一个案例而言,以及大多数情况而言,老板的责任往往成了管理人员推卸责任的借口。老板有错并不能证明管理人员没有错,然而,大多数的管理人员,就有这样的恶习:只要找到了一点理由,就无限夸大,成为了自己不需负责的全部依据。
笔者对上述货柜车的事情进行了一个追踪调查,从业务部的下单到生产部的领料、仓库的发料、采购人员的下单,进行了一个全程追踪,发现:
1、采购人员下单不及时,并且缺乏统筹。
采购包装材料、五金材料、电子元件等分属不同的采购员负责,而这些采购人员都是自己凭订单和自己掌握的库存信息以及供应商的交期信息来决定何时下单。无人做统筹工作,一个采购人员的判断失误,就会导致整个订单不能按时生产。
       实际调查也发现有些采购人员的下单时间是有所延误的。有些采购人员下单时间根本就没有考虑供应商的任何意外情况,没有给出足够的宽裕时间,也没有考虑万一供应商送的材料大量不合格,需要返工和重新送货中途会耽误的时间。而有的料件的确发生了这样的情况,甚至供应商送了三次货,最终才勉强可以用,仅仅这款物料所造成的延误就有一个星期。
2、采购人员跟催不力。
     数采购人员把采购单下给供应商后就万事大吉,等着供应商送货上门。所谓采购人员自己所言的催了多次,只有极个别采购人员这样做了,大多数采购员都并未频繁跟催。这样简单的事,为何采购人员都不去做呢?原因很简单,他按时采购回来和不按时采购回来,无人奈何得了他,既不会受奖也不会受罚,他何苦那么操心呢?于是问题暴露出来了,没有奖罚措施的工作,自然导致人们不负责任,这是关键。当然,牵涉到奖罚措施,就自然牵扯到标准的问题,也就是究竟什么时间采购回来算正常,超过多长时间算不正常,标准怎么订?标准订紧了,采购人员如果根本做不到,就只有逼迫他们走人,给企业造成损失。标准订松了,采购人员轻松拿奖,也没有了含义,所以标准的制订也是最关键的。而恰恰中小私企的运作以及与它打交道的供应商的行为都是极不稳定的,这更增添了订标准的难度
        物料管控严重失控。有几款料迟迟未回,其原因是这些物料早已采购回来,但因为进料检验不严格,到了生产线上,车间发现物料质量不行,于是退回仓库,但仓库收到退料后,并未向采购反映,甚至连退料单据都未填写,于是退回来的料放在仓库角落里,无人理会,直到业务部门催着要出货了,才一路追到仓库,马上由采购再临时下单,于是又延误了几天。
        这说明,首先进料检验员必须承担责任。但进料检验员却一肚子苦水,并坦言:“如果严格按照进料检验标准把关的话,工厂不用开了,因为大量的送货都是不合格的。”这应了供应商那句话:“这样的价钱还想要怎样的货呢?”最终就是进料检验形同虚设。
        其次,仓库的进出料包括退补料手续,都严重欠缺,有些制度未严格执行。这又是中小私企的一个怪状:很多企业不是没有规定,只是从未执行,包括ISO文件。再者,仓库管理人员没有及时准确地反馈信息给采购人员,采购与仓管之间的信息沟通严重断裂和失真。这其实也是造成“企业肚子涨暴”的原因之一。
        仅仅这几项追踪调查,就发现除了老板对待供应商的政策给企业物料到位造成负面影响之外,采购、仓管、品检其实都有失责,但他们都能在老板的过错背后躲藏起来,用老板一人的错掩盖所有管理人员的错,最后变成大家都没有错。于是,导致企业也就可以继续错这样一种局面的发生。

管理-casper
         就这三点么?
咨询-晓斌
         暂时也就3点
咨询-晓斌
         你去了会发现更多问题的

管理-casper
         从个人来说,我觉得这3点都不是核心问题

信息-寻觅  
         奥??那核心是??

管理-casper  
         缺乏统筹、跟催不力、物料失控是很多企业都存在的问题,但是好像还没有那个企业因此到了无法挽救的地步,为什么供应商不愿给你好东西,

咨询-晓斌
         这个企业到现在都还是盈利的,不是亏损企业哦

管理-casper  
         为什么客户连三天都等不了?为什么到了最后的时候才知道这些原因,恐怕沟通机制才是最缺乏的,呵呵,你早知道交不了货,可以早跟客户说啊,没有企业是永远准时的,永远准时的企业意味着效率不够高,说到底都是沟通的问题这就是我的主要观点

咨询-晓斌  
       外单的船期到了,自然要交货的啊,哦,船期是提前订的,订以后改是要付款的
        是,沟通不好

管理-小林
         核心问题:是该企业缺乏相应的人才

管理-casper
         每个人都知道要出事,搁半拉那儿看着,就是不说

管理-小林  
         全面沟通与掌控全局的人,很可能,根本就没有这样的编制,只是让某个领导兼管

咨询-晓斌
         如果仅仅是沟通就可以解决问题,无非是一拖再拖

管理-casper  
         如果你看到了问题不说,那么主管是有问题的,如果说了没人重视,那不如早点离开

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 楼主| 发表于 2018-3-21 11:06 | 显示全部楼层

咨询-晓斌  
         看看广东OU系是这样提出解决方案的,不知道是不是符合大家的想法
1、老板必须端正心态,重塑自己的经营理念:靠管理而不是靠价格生存,采用优质供应商提供的优质高价的产品。提升自己的管理水平,来消化材料价格上升所造成的成本压力。从前面的论述我们知道,老板在物料管理上的浪费是非常惊人的,这也意味着我们还有承受价格上涨的空间,我们完全可以通过节约和减少这些浪费,来承受原材料的价格上涨。否则就会出现:低价造成不得不与劣质供应商打交道,与劣质供应商打交道就不得不承受他们在品质和交期上给企业带来的波动,应付这些波动不得不靠大量的备货,备货即产生了成本,成本上扬使企业更不得不压价,最终进入了一条恶性循环的路,让企业在一条劣质供应链上走不出来。
2、老板必须树立自己的诚信形象。现在还有不少的老板以为用供应商的钱是一种本领,其实这是非常错误的。因为凡是能接受这种条件而又与企业继续往来的供应商,毫无疑问在他们所属行业是生存都较困难的企业,任何一家做得不错的企业都不会傻到让自己的钱被你所玩。与挣扎着生存的企业交往,应该同与挣扎着的人交往一样,自己也会变成挣扎的状态。人们常言,要想成功就必须与成功人士交往应该不无道理。
3、企业内部建立统筹管控机制,设立专职物控人员来统筹和监督仓库、采购的行为,以及库存信息的真实情况。采购指令由物控统一发出。各采购人员置于物控的监管之下,何时下单,何时追料,何时回料都时时受到他人的管控,再不能象往常一样为所欲为,自行其是。并且每周召开采购例会,汇报采购信息和供应商状况,该督促供应商就应及时督促,该调整计划的就及时反馈给业务和生管,以便及时和客户沟通,并重新安排生产计划。
4、建立健全物料进出手续,坚决杜绝随意领料和退料,让所有的物料进出都能在物料库存表上反映出来,做到信息的真实和透明,避免失误。
5、制定合理的考核标准和奖罚规定,让所有人的行为都有一个客观的考量,做得好或做得不好都能形成一个客观评价,让错误无处藏身。把错误暴露出来比对错误的惩罚其实更重要,也更有用。笔者曾在有的企业推行“一元钱”奖惩制度,即把所有人的业绩公布出来,但只罚一元钱,效果也非常强烈。当然,不可能永远只罚款一元钱,但这是后话。

管理-casper
         其实这种方针并不难理解,执行才是最难的

咨询-晓斌
         执行难,才有我们生存的空间和价值

管理-casper
       呵呵,那其实没什么可说的。其实任何企业都有很多问题,任何人都能发现问题,解决的办法也不止一种。只要能执行下去,就是好样的。

ERP-门诊  
         如果是我来分析这个案例的话,同OU的解决方案会有所不同的,案例分析的点,解决也会不同,呵呵,这个案例是把较多的问题推到供应商身上了,而导致供应商不配合的原因是老板不付款
        但没有分析为啥老板不付款
        大家其实如果多接触企业的采购人员,就会发现,他们往往认为供应商不配合的主要原因就是因为企业在压供应商的款项,每个老板都是希望自己能保有充沛的现金流,但实际上老板也是能明白,货是不可能白拿的,那么为啥老板付款没个规则,都是逼到不行了,再拿钱付呢?企业经营多年的钱都跑哪去了呢?如果是我来分析的话,首先就要分析老板的钱哪去了?老板为啥不能及时付款,无息贷款当然是好事了,我们也都想着用别人的钱做自己的生意,但问题是这样做现在最终是影响了自己的生意了,其结果又可能是造成了客户对自己的索赔,而且这个还不会是最后一次的
管理-旅途  
     诚信是做生意的根本,对客户、对供应商、对员工都要诚信,不然的话。。。。。。

ERP-门诊  
         这个不只是诚信问题,老板也不会是我就把着钱,不给供应商,我是把着钱不给供应商,放银行吃利息,但那点利息能顶得上客户对我的索赔吗?我是认为这不是诚信问题,老板不会精明到这种程度的,占用供应商的钱是好事,但结果呢

管理-旅途  
         这本身就是诚信的问题,游戏规则确定以后,大家都要遵守

ERP-门诊
         企业不付钱是因为没钱,按照诚信的原则,他就该关门了,企业不付钱,大家有没有站在老板的角度想想,先找出企业为啥没钱的原因? 理论上讲,企业经营,买材料、加工,销售,现金流应该是正向的,就是说老板手里是应该有余钱的,但是我告诉大家,这个老板手里可能真的没有余钱的
地主家也是可能闹灾荒了,那么他家的钱哪去了呢?钱,很可能是就在仓库里这是形成恶性循环了【启示】下属的理解力,真的很重要!
ERP-门诊  
         财务付款是老板特批了

管理-旅途  
         没错,钱就在仓库,在“在线”

ERP-门诊
         越批越乱,这个企业一看就是组织流程有问题的,这个实际上是以前我们讨论的KuangK的案例很相似的 ,物流乱向导致财务的资金计划管理混乱,我们是盯着事情发生的表象上了

管理-旅途
         出现问题了,90%以上是流程问题,系统问题,10%才是人的问题,消除浪费才是解决资金的最有效的方法,消除浪费中最大的浪费就是库存浪费

ERP-门诊  
         他们有的料到有的料不到,这意味着什么呢?我生产十个产品,其中8个产品的80%料到了,但同样无法生产,这80%就形成了库存,就眼前来看说没事我不需要马上付款的,但这个本身就可能下次要货时的困难,而且也增加供应商的压力呀,而且最重要的是资金计划,难以制定。
        我月计划产值或者接单一个亿,本来可以同供应商谈好付款条件是三个月,意味着我三个月周期滚动付款,每月比如6000万,但你的料不齐套,可能我一下就进了一个多亿的料,这时我的付款计划就打乱了,而后一些重要材料又必须支付时,老板就得特批,这个特批,就打乱了我的付款计划,于是那些付那些不付,就看材料的重要程度和供应商的叫喊强弱程度了 ,这个是前面的物流乱了,任何一个老板,在创业之初,怕都是准备了流动资金的,也应是预估了这个流量的,不太可能说,噢,没事,虽然差一千万,我可以通过东一天西一天的占用供应商资金来应付过去的,这个不是拿他自己的资产在开玩笑吗?而且这个企业的资金计划是不易做的,为啥不易做呢?
        生产部经理说:“我们到仓库领不到料,最后一款料今天早上才回来,我们想做也没有那么快。欠料单天天反馈仓库和采购,但就是料不齐备,我们有什么办法。”===》半个月闲着玩,半个月连轴转。
        采购主管说:“又不是我们不努力,采购单早就下给供应商了,中途也跟催了很多次,但供应商迟迟不把料送过来,我能怎么样”===》这个他还有些委屈没讲呢。订单的变化与插单、制造材料的浪费、仓库材料可能的保管不善、材料不良的未检出,这些都是采购可以找到的借口的,就在内部找的

管理-casper
萌诊发力了 ,不过我觉得这种企业还到不了思考这种问题这个程度吧

ERP-门诊  
       其实那个案例,同这个图蛮像是不是

管理-casper  
         我觉得今天的案例比前两天那个小舅子的更具有代表性

ERP-门诊
         你们还是接着讨论上面的案例吧,其实那个案例中有不少可以分析,一个现象的背后,可能藏着另一个原因的

管理-利胜  
         精彩,学习了
        供应链管理的核心,创造供求双方的共赢关系
    供应商方面:增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享;增加对未来需求的可预见性和可控能力,长期的合同关系使供应计划更加稳定;
    制造商方面:增加对采购业务的控制能力;通过长期的、有信任保证的订货合同保证满足采购的要求;减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。

管理-从容  
         我觉得这个问题的根源可能与公司治理有关,与我上一家企业几乎一模一样,激励机制不好谁会卖命呢?与我第一家公司正好相反,我做了一段时间的内部监察工作,主管们犯了错,罚款,轻了不起作用,重了,马上就辞职,人都走了,后备力量没有跟上,企业被主管们绑架,这个现象在民企目前好像比较普遍啊

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发表于 2018-3-22 21:16 | 显示全部楼层

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 楼主| 发表于 2018-3-24 10:40 | 显示全部楼层

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发表于 2018-4-4 19:27 | 显示全部楼层
呵呵。我见过这种情况。老板说话不算话,又不想给钱。所以我就吵了老板的鱿鱼;

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 楼主| 发表于 2018-10-20 18:34 | 显示全部楼层
xrczld 发表于 2018-4-4 19:27
呵呵。我见过这种情况。老板说话不算话,又不想给钱。所以我就吵了老板的鱿鱼;

新的起点,新的征程,支持!

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发表于 2019-1-14 15:12 | 显示全部楼层
为什么  我找的公司大部分有这个问题,或者说私企这个问题比较突出!!!

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 楼主| 发表于 2019-1-19 13:53 | 显示全部楼层
xiaodongyao 发表于 2019-1-14 15:12
为什么  我找的公司大部分有这个问题,或者说私企这个问题比较突出!!!

的确是普遍问题,靠人管理的弊端。需要有逐步完善的制度,才能解决这些问题!
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