求机械加工型生产排程（1000个工单，200多台设备）

zhendizhang8212

yiyiyicz 发表于 2012-4-17 08:09
能介绍一下吗？
有详细的图表和excel文件当然好，大致介绍一下能达到的效果、大致流程也行

文件太大。我的权限传不上去。
主要的实现的效果就是生产排产的可视化（具体到天）。包括：机台排产的可视化、订单排产的可视化、每种产品排产的可视化。它们都是以甘特图形式显示出来。
另外，可以快速查询异常信息反馈。
好多成绩还是在E家中借用或改进的。

yiyiyicz

zhendizhang8212 发表于 2012-4-17 08:31
文件太大。我的权限传不上去。
主要的实现的效果就是生产排产的可视化（具体到天）。包括：机台排产的可 ...

“查询异常信息反馈”，包括些什么内容？根据这些异常信息是否再重新做排产？
“在E家中借用或改进的”，是什么意思？

zhendizhang8212

yiyiyicz 发表于 2012-4-17 10:21
“查询异常信息反馈”，包括些什么内容？根据这些异常信息是否再重新做排产？
“在E家中借用或改进的”， ...

个人认为：
异常信息：就是没有按计划完成生产任务。设计：设备、质量、备料、刀具，等。都要进行统计、记录。
借用或改进：因为自己的EXCEL水平有限。我通过边学边做，逐步完善的。在这当中，借鉴了好多高手的思路及技巧。
另外：我们在推进计划指导生产过程中，遇到了很大的阻力。主要就是一些老的观念影响很大：就是凭个人的人为因素，去组织生产。不想让生产排产透明化—计划指导生产。请帮我出一下注意，我该怎么办？因为领导把推行计划的任务交给了我，而负责生产组织工作的是一个俗称的“老油子”。

yiyiyicz

zhendizhang8212 发表于 2012-4-17 14:49
个人认为：
异常信息：就是没有按计划完成生产任务。设计：设备、质量、备料、刀具，等。都要进行统计 ...

“在推进计划指导生产过程中，遇到了很大的阻力”，怎么办？我给你的建议就是你去找老板，告诉他你去当那个“领导”。因为这实在是很难。
24楼讲的不是管理，而是工业工程。就像是产品设计、工艺设计一样，是技术活。管理是利益的调整，没好处谁跟你干啊？发奖金等是一方面，开除、调离等也是一方面。还有妥善处理人际关系。这些是什么我想你懂得吧。
这项改进，如果从总经理往下看看涉及谁的利益，牵扯面很广。最直接的是生产系统的人，还有采购、库房仓储、设计工艺、质量、发运等等。全公司所有的人多多少少都会受到牵连。牵连的方式一是钱（包括奖金），二是工作量。这些你要设身处地为他们想想。毕竟交货是第一位的。
这项改进，牵头人需要有比较高的水平。既要深刻理解企业；又要把整个事情通盘想明白。比如说机械制造往往具有批量轮番的特点、产品具有相似性的特点、总体估计企业现在又多大的浪费可以改进（比如生产效率可以提高50%。这绝非戏言，大多数机械制造企业可以提高的幅度只多不少）
然后，考虑清楚通过什么方法可以改进什么问题。哪些先来哪些后做，等等
估计工作量、估计人财物能不能支持，估计哪些是难剃的头
之后，才是想怎么对付人了。招一批人是个办法，改造现有的人也是办法。胡萝卜加大棒这个真得有。
还有，最好这些工作你都会，能示范。从设计、工艺、生产计划、采购、生产技术、库房盘点、成本核算等等，你最好都能拿得起来，别被人蒙了。

简单的说，就是准备被扒掉三层皮，可能成功，最后却不落好

yiyiyicz

zhendizhang8212 发表于 2012-4-17 16:03
深有同感！管理最忌讳大而全。
据我所知，你从事计划已有几十年的经验了。你能不能给我提供一下经验：就 ...

有一点不知是不是适合你，就是不要简单的否定
存在是合理的，浪费也是合理的。道理在于生产管理是实实在在的东西，不能玩虚的。现有的生产运行方式肯定能交货，就算你觉得到处都是问题，但是能交出货来，自然有他的道理。这事一定要想清楚。这就是合理之所在。
这个想清楚后，才能想清楚你希望新的做法会遇到哪些掣肘。生产是环环相扣，简单引入某些原则可能会造成按倒葫芦起来瓢。生产系统中的人考虑自己的利益十分的现实，争取利益也很直接。简单的打破现有大家已经习惯的做法，闹不好会出乱子。现有做法的背后是大家默认的利益分配格局，就是工作怎么分配，各自干多少活拿多少钱是大家都认了的，不会闹出太大的矛盾。
改进是一系列妥协的结果。不要简单的否认，至少说法上要让多数人接受。在设计好改进的路子后，怎么妥协、妥协的分寸、今天的让步明天怎么办，等等，这要看你的本领了。所有人的利益需要照顾到，每做一项工作，最好能让老板、员工能看到利益，有些部门看不到利益可以适当的发奖金，但要有原则。不要想一晚上就能彻底成功；也不要做一锤子买卖，那可能是你自己灰溜溜的滚蛋。
工具方法很重要。你自己有好的想法固然重要，但具体实现要靠大家。所以工具方法就显得非常重要，越简单越好。不然人家不愿意用。现在的ERP之所以管理生产有问题，就是工具本身存在问题。要仔细找最适合自己的，然后再改造。注意，工具本身就体现了你的想法，工具也不能简单的否定原有合理的体系。比如ERP从原理上就没有调度的地位

yiyiyicz

zhendizhang8212 发表于 2012-4-17 14:49
个人认为：
异常信息：就是没有按计划完成生产任务。设计：设备、质量、备料、刀具，等。都要进行统计 ...

谢谢你的回复
收集异常信息，如果目的在于跑计划，则只需要记录下开始时间和结束时间，然后再拿这些实际的时间和计划的时间比较
注意，就是记录和分析时间
在获得计划和执行的差异（时间）后，再分析差异产生的原因。
在信息化工作做得好的情况下（也就是各个环节的工作记录都能找到，并且可靠。说得更清楚就是ERP除去车间生产计划外已经跑起来了），差异产生的原因可以这样找：先将时间进度的记录曲线（Z图）分解，得到四部分差异。而所有的运作上的异常（表现在时间上的，像领料多领了就不在此列）都包括在这里了。那么，有了所有环节的工作记录、运作过程的记录和四种差异的分析结果，则运作过程和所涉及了哪些环节对应一下，问题就可以暴露出来了。信息化系统为改进提供的帮助也就是这样了。至于暴露出的问题该怎么处理，就是管理的事情了
分析出原因，定位到环节（部门）是要点。工作是一层层深入，不要全都搅和在一起，反而会复杂化

zhendizhang8212

yiyiyicz 发表于 2012-4-17 15:33
谢谢你的回复
收集异常信息，如果目的在于跑计划，则只需要记录下开始时间和结束时间，然后再拿这些实 ...

深有同感！管理最忌讳大而全。
据我所知，你从事计划已有几十年的经验了。你能不能给我提供一下经验：就是我们的生产管理现在还处于人为拍脑袋去进行排产。我怎样去改变这种状况，也就是说怎样找切入点，去推进这种让计划指导生产的工作？

yiyiyicz

zhendizhang8212 发表于 2012-4-17 16:03
深有同感！管理最忌讳大而全。
据我所知，你从事计划已有几十年的经验了。你能不能给我提供一下经验：就 ...

我不了解情况，也说不出什么
凭经验，你找到那最不刺头的地方下家伙。
项目管理中有一条原则，就是分阶段。这里有两个事情，一是信息化系统只有成系统才能运行，也就是切块有说道；二是兼顾正常交货和逐步改进。一定不要全面铺开，四面起火，最后收不了场
从道理上说，应该从流程的开头下手。就是设计

yiyiyicz

再加一条
如果老板有正儿八经的文凭，那还值得去做。如果是混来的文凭，比如什么MBA，EMBA，那基本不可能

zhendizhang8212

yiyiyicz 发表于 2012-4-18 07:10
有一点不知是不是适合你，就是不要简单的否定
存在是合理的，浪费也是合理的。道理在于生产管理是实实 ...

总结的精辟！