ExcelHome技术论坛

 找回密码
 免费注册

QQ登录

只需一步,快速开始

EH搜索     
EH云课堂-专业的职场技能充电站 Excel转在线管理系统,怎么做看这里 Excel服务器-会Excel,做管理系统 Excel Home精品图文教程库
Excel不给力? 何不试试FoxTable! Excel 2016函数公式学习大典 高效办公必会的Office实战技巧 免费下载Excel行业应用视频
300集Office 2010微视频教程 Tableau-数据可视化工具 精品推荐-800套精选PPT模板,点击获取 ExcelHome出品 - VBA代码宝免费下载
你的Excel 2010实战技巧学习锦囊 欲罢不能, 过目难忘的 Office 新界面 Excel VBA经典代码实践指南
楼主: yiyiyicz

[讨论] 跑好生产计划是ERP的软肋

  [复制链接]

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 08:05 | 显示全部楼层
本帖最后由 yiyiyicz 于 2012-2-22 08:33 编辑

看帖的各位
此贴现在的点击量大约是每天100。
的确,这样的排产和调度方式,和ERP所持的方式有所不同。
原因在于ERP理论中的数量部分是严谨的,时间部分是臆想出来的。这样的排产和调度方法,在理论上合理并且不违反以前的排产理论(数学上),实践上是可行的。
假如读贴的各位能看到此,估计也有了不少问题
我想,我们也不必私聊。各位最好能提出详细具体的问题,比如任务的队列怎么排出来?怎么在EXCEL中实现插单等?怎么查询?怎么统计?怎么和MRP、工艺路线联系在一起?等等
大家一起来找出点共性的东西,我来用VBA编制一些应用表格。大家再一起批判
以机械制造为主

到目前为止,我还没有发现excel在排产这块,有不能的地方。假如有,也请指出来

TA的精华主题

TA的得分主题

发表于 2012-2-22 08:11 | 显示全部楼层

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 08:24 | 显示全部楼层
关于能不能在这个论坛里找到适合自己用的表格程序
我认为,不可能。除非瞎猫碰到死耗子
原因很简单,越是贴近实际的应用,各家工厂越不可能一样。
寻找思路、寻找启发。那肯定行

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 16:36 | 显示全部楼层
本帖最后由 yiyiyicz 于 2012-2-22 16:42 编辑

生产计划与进度控制
第一节          生产能力
●  什么是生产能力?
生产能力(简称产能)是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量,产能通常以标准直接工时为单位。
产能分为正常产能和最大产能。
正常产能:指历年业生产设备的平均使用量。
最大产能:指生产设备所产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。
超乎产能的工作负荷,将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准;反之,太少的工作负荷会造成高的产能差异,成本上升。
  决定产能的步骤有哪些?
   决定产能的步骤可分为以下三步:
1、决定毛产能:
       假定所有的机器每周工作7天,每天工作3班,每班8小时且没有任何停机时间,这是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值,它是个理想值或者可以说是个标准参考值,作为以后计算实际产能的基准。
决定1周毛产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用天数
每天班数
每班时数
毛产能标准直接工时
车床
10
1
10
7
3
8
1680
铣床
8
1
8
7
3
8
1344
磨床
12
1
12
7
3
8
2016
装配
2
3
6
7
3
8
1008

以车床为例,可用车床有10台,每台配置车工1人,总人为10人。
按每周工作7天,每天3班,每班8小时,10人1周毛产能标准工时为。
2、决定计划产能:
   此计算基于每周的工作天数,每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能的进一步修正,但仍不足以代表有效产出的实际产能。
决定1周计划产能
部门
可用机器数
人员编制
总人数
可用天数
每天班数
每班时数
毛产能标准直接工时
车床
10
1
10
5
2
10
1000
铣床
8
1
8
5
2
10
800
磨床
12
1
12
5
2
10
1200
装配
2
3
6
5
2
10
600

实际上机器每周计划开5天,每天2班,每班开10小时,因此计划产能标准工时为10×5×2×10=1000工时。
3、决定有效(可用)的产能:
   有效产能是以计划产能为基础,减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。
决定1周有效产能
部门
计划标准工时
工作时间目标百分比
良率百分比
有效产能标准直接工时
车床
100
80%
90%
720
铣床
800
95%
80%
608
磨床
1200
85%
90%
918
装配
600
90%
85%
459

机器生产有机器检修、保养、待料等时间,实际的工作时间达不到计划时间,且生产的产品有不良品,因此有效产能标准直接工时为1000×80%×90%=720工时。
●  产能分析主要针对哪几个方面?
   产能分析主要针对以下个方面:
1、做何咱机型以及此机型的制造流程。
2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。
3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。
4、材料的准备前置时间。
5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。
  人力负荷如何进行分析?
1、依据计划产量、标准工时计算所需总工时。
  
零件一
零件二
零件三
总计
标准工时
5分钟
10分钟
12分钟
计划产量
1800
1200
600
3600
需要工时
150小时
200小时
120小时
470小时

2、设定每周工作6天,每天工作时间为10小时,则其人员需求为:
总量工时÷(每人每天工作时间×每月工作日) ×(1+时间宽松率)
时间宽松率=1-工作时间目标百分比(假设为90%=10%
人员需求=470÷(10×6)×(1+10%=8.6
  机器负荷如何进行分析?
1、对机器进行分类:
   如车床、铣床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等待。
2、计算每种机器的产能负荷:
   例:啤机每6秒成型1,每次出8个人(18模),即每分钟成型10
   每分钟生产80pcs
   每天作业时间=24小时=1440分钟
   工作时间目标百分比=90%
   时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10%
   总啤机数=10
   开机率=90%
   10台机24小时总产能
   =每分钟生产量×每天作业时间÷(1+时间宽松率)×机器台数×开机率
   =80×1440÷(1+10%)×10×90
   =942545
   10台啤机24小时总产能为942545 pcs
3、计算生产计划期间,每种机器的每日应生产数。
       每种机器设备的总计划生产数÷计划生产日数=每日应生产数
4、比较现有机器设备生产负荷和产能调整:
       每日应生产数小于此机器总产能者,生产计划可执行;每日应生产数大于此种机器总产能者,需要进行产能调整(加班、增补机器或外协等)。
  短期的生产能力如何调整?
   当出现临时的加单,生产数量有较大的变动,人力负荷与机器负荷均较为繁重时,调整的方
法有:
1、加班、两班制或三班制,机器增加开机的台数、开机时间。
2、培训员工的熟练操作程度,增加临时性的工人。
3、一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 16:43 | 显示全部楼层
本帖最后由 yiyiyicz 于 2012-2-22 16:47 编辑

第二节        销售与生产计划
  缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果?
   缺乏良好的销售计划可能产生以下不良后果:
1、因销售计划工作不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。
2、因销售计划不准确,机器设备在调试等方面未有充分的准备,产能无法在短时间内提升。
3、销售计划淡季、旺季预测的不准确,造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
  月出货计划与月生产计划应如何协调?
    限于物料、人力、机器等各种原因,销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往往不可能完全一致的,PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因素对计划进行适当的调整与安排,最大限度地使生产计划即能满足生产的需求,又能符合客户的要求。出货计划与生产出率计划协调的方面主要有:
1、出哪订单:当订单数量超过生产能力时,根据轻重缓急协调出哪些订单。
1、出哪些客户的订货:哪些是重点客户,哪些是一般客户,哪些客户可以协调。
2、出哪些产品:纵观全局,选择出哪些产品最有利。
3、产品的数量:产品数量出多少有利于生产的安排。
4、总数量是多少。
5、根据以往的情况,保留适当的时间余地,以利于紧急加单使用。
   周出货计划与生产计划如何协调?
    周出货计划是生产的具体执行计划,其准确性应非常高,否则,无充裕的时间进行修正和调整,周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调,应考虑到以下因素:
1、人力负荷是否可以充分支持,不能的话,加班、倒班是否可以解决。
2、机器设备是否准备好,其产能是否可以解决。
3、物是否已到位,未到位是否完全有把握在规定的时间到位。
4、工艺流程是否有总题,有问题能否在规定的时间内解决。
5、环境是否适合生产产品环境的要求。
  生产计划的作用有哪些?
   通常生产计划都是预先做好下月、下周的生产计划,由于事先安排好了工作进度,因此各部门可以很容易控制生产成效。早在生产计划排程定案前,就将所有可能预期会发生的问题解决掉了,因此可以节省时间并减少成本。生产计划主要有以下作用:
1、可以很容易看出各部门与每一机器的工作负荷。
2、机器时数都是预先安排好的,因此可以一目了然,心中有数。
3、制造部门的组长、领班可利用所列出的工作标准。
4、周生产计划更可进一步分解成日计划,以供基层生产管理人中控制。
5、可明显看出机器超过负荷或机器使用率偏低,以便作适当的调整。
  生产的类型可分哪几种?
生产的类型有两种:
1、需求计划型(BTN型):是销售部门根据产品、市场状况以往销售业绩、增长速度、销售方法等做销售预测,根据此预测来设定最低的成品存量,而有计划进行生产的一种类型。
2、订单生产型(BTO型):是不进行销售预测,接到客户的订单后即安排生产的一种类型。
  需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些?
1、需求计划型的优点有:
◆     备有一定存货,可防备旺季时的产能不足。
◆     准备较为充分,因此在人力、机器、物料上有良好的计划。
◆     因能提早准备,交货能及时。
◆     能调节淡旺季的人力需求,人员较为稳定,产品品质有保障。
2、需求计划型的缺点有:一旦销售预测不是很准确,容易造成成品浪费。
3、订单生产型的优点有:根据订单安排,人力、机器、物料上不会造成大的浪费。
4、订单生产型的缺点有:
◆     人力、、机器、材料准备不充分,容易延误交期。
◆     容易造成旺季时的产能不足。
◆     容易造成人力需求上的大起大落,影响员工的稳定性和生产品品质。
  周生产计划决定后应做哪些方面的准备?
周生计划方案决定后,应在以下几方面有所准备:
1.人员:人力负荷是否合理,人员是否符合需求数量。
2.机器:机器是否够用,其产能是否很快提升,有无其他异常问题。
3.工模、夹、治具:是否准备充分,其品质是否有良好。
4.物料:物料是否准备充分,未准备充分的是否确定能按时归位,其品质是否有异常。
5.生产工艺:生产工艺、制造流程是否有问题。
6.品质控制:品质控制方法、规程是否准备,各控制点是否准备妥当。
7.培训:人员的培训是否到位,是否熟悉本岗位的操作,速度如何,是否会影响生产效率。
  生产混乱的原因有哪些?
    许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:
1、销售部门没有进行了销售预测,没有制定适当的销售计划。
2、销售部门没有进行完善的产能分析。
3、生产部门的生产计划完善的产能分析。
4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5、物料计划与生产计划不能协调同步进行。
6、物料进度经常延迟或品质经常不良。
7、关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8、生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9、生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
10、紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11、实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
  生产命令单的作用有哪些?
    生产命令单的作用主要有:
1、制造部门:为生产部门提供生产依据,协助生产部门主管分派工作并控制产品制造。
2、财务部门:提供用料情况给成本会计部门作为成本计算的依据。
3、材料仓库:作为领用材料多少的依据。
4、成品仓库:作为成品入库的依据。
5、计划部门:作为生产计划部门控制生产进度的依据。
  生产排期应注意什么原则?
    生产计划排程的安排应注意以下原则:
1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。
2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。
如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之,C类更次。
3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,   
机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停工待料事件。
4、工艺流程原则:工作越多的产品,制造时间俞长,应重点予以关注。
  日程计划如何安排?
    从接到订单到成品出货中间所需的时间,可以安排成一个日程计划进度表,根据不同的进度进行适当的调节,它主要包括以下几个方面:
1、产品设计需要的时间(有的已提前设计好则不必考虑)。
2、接到订单到物料分析需要的时间。
3、采购物料需要的时间。
4、物料运输需要的时间。
5、物料进货检验需要的时间(包括等待处理宽裕的时间)。
6、生产需要的时间。
7、成品完成到出货准备时间。
  完整的生产排程系统应具备哪些特性?
    一个完备的生产排程系统,通常具备以下特性:
1、应简单明了,从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2、通过适当努力,目标可以达成。目标不至于太松,也不会太严,排程表有适当宽裕时间
可应付一些意料之外的事情。
3、能提供使用者可靠的资料,使用人员可以完全信任其正确性,并可据此决定问题发生时,

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 16:49 | 显示全部楼层
如何适当协调。
1、能及时显示排程偏差给有关的管理人员,使其能作必要的修正,因为偏差排程不能达到
预期目标的最主要原因,所以发生后必须受到管理人员的重视。时间通常很紧迫而重要,必须严格控制。
2、必须具备相当的弹性,以便更改而又不会中断破坏原先排程。
  生产排程包括哪些要素?
    所有的生产排程系统都有一些共通的要素。不管生产计划系统是由人工安排还是由电脑设计,都必须包括:
1、工作部门(车间、线、组、拉、机器)的种类与名称。
2、按从零件到成品的制造顺序。
3、制造产品所需要的时间。
  什么是前置时间,它包括哪些要素?
    前置时间就是总的制造时间,它主要包括:
1、操作时间(包括机器操作时间,装配时间等)。
2、设置时间。
3、等候时间(等待加工的时间)。
4、延误时间(机器发生问题)。
5、等待时间(完成操作、等待运往下一操作的时间)。
6、搬运时间。
  生产计划控制程序
    生产计划控制程序:
1、目的:为使本公司的产能安排有所依据,满足客户订单品质及交期要求,以保证本公司有履行合约的能力,降低库存、成本,提高生产效率。
2、范围:适用于本公司所有生产产品的生产计划控制。
3、定义:
3.1《生产计划表》制造通知单:指由PC部门签发作为通知生产的依据。
3.2《制程标识单》:指生产计划部门签发,规范批量和记录制作流程的单据。
4、职责:
   4.1销售部。
4.1.1 销售主管:接受客户订单,组织评审及审核,重要订单之协调。
       4.1.2 销售业务员:接受客户订单,对订单进行评审,协调订单变更事宜。
4.2PMC部。
       4.2.1 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
       4.2.2 生产计划主管:负责生产计划安排,生产进度控制及督导生产计划管理作业的执行。
4.3采购部:负责生产物料的采购及交期进度的控制。
    4.4货仓部:负责物料收发等作业。
4.5 PIE部:负责物料料号的编订和生产流程条件的确定。
4.6制造部:负责领用材料、生产进度控制及品质控制。
5、作业流程:
    5.1 接收订单:销售部业务人员按《订单评审程序》规定暂时接受客户订单,填写《顾客订货单》,经主管审核后交给PMC部门人员。
    5.2 生产负荷评估:
        5.2.1  PMC部门人员应根据《顾客订货单》做生产计划帐目。生产计
划主管根据《生产能力负荷表》上所显示的生产能力,组织进行
生产能力负荷评估。
        5.2.2  如评估确认生产能力无问题者,生产计划员、物控员与货仓人员确认物料是否可以满足生产,如不能满足者,填写《物料请购计划表》通知采购人员。
        5.2.3  采购人员根据《物料请购计划表》询问有关厂商是否能满足交期,得到较为肯定的答复后,将结果回馈给物控人员,由物控员开出请购单,采购人中根据《采购控制程序》进行采购作业。
        5.2.4  如评估的结果会影响订单交期者,生产计划人员应通知销售部门人员与客户协商,客户同意后,即可正式将订单接受。
     5.3 安排生产计划:
         5.3.1  生产计划员根据《顾客订货单》的接单状况,依产能负荷预排4周内的《月生产计划表》,以作为生产安排的初步依据。
         5.3.2  生产计划人员每周应更新《月生产计划表》的资料,作为生产进度控制的依据。
         5.3.3  生产计划人中依《月生产计划表》排出具体的《周生产计划表》,作为生产执行的依据。
     5.4 生产指示:
         5.4.1  生产计划员应将《周生产计划表》与《制造通知单》(五联),经生产计划主管核准后,一联交制造部门准备领料,一联交货仓部门进行备料,一联交物料控员做帐,一联交财务部门,一联自留存档。
         5.4.2  生产计划员同时填写《制程标识单》,交PIE部门确认制程条件后分发制造部门安排生产。
     5.5 领发料:制造部门物料人员接到《制造通知单》后,在规定的时间,与货仓人员沟通协调后,由货仓人员送往制造车间指定地点,一齐清点物料。
     5.6 生产:制造部门应按《周生产计划表》及《制程标识单》的交期需求
              进行生产,并进行进度控制,有关作业参照《制程控制程序》。
     5.7 品质、交期、数量确认:
         5.7.1  生产计划员应按《周生产计划表》的数量及交期跟催生产进度。
         5.7.2  如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况,将影响订单交期或数量时,PMC部主管应协调各有关部门主管进行协商处理,当交期最终不能符合订单要求时,应出具联络单给销售部门,述明原因,销售人员按《订单评审程序》有关规定与客户重新协商变更交期。
     5.8 入库和出货:
         5.8.1  完成生产后,由品管部人员验收,包装入库。
         5.8.2  在无异常的情况下,报关人员和船务人员根据计划自行办理报关手续和船运联络事宜。
         5.8.3  如须出货者,由生产计划员开出《出货通知单》及《出货排柜  表》,通知货仓和品管部门有关人员办理出货作业,有关作业参照《成品包装出货控制程序》。

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 16:53 | 显示全部楼层
本帖最后由 yiyiyicz 于 2012-2-22 17:00 编辑

第四节       生产控制的单据与报表
  生产进度控制表
订单编码
客户名称
产品名称编号
订单数量
计划产量
      
累计
制表人:______________日期:__________

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 17:01 | 显示全部楼层
本帖最后由 yiyiyicz 于 2012-2-22 17:02 编辑

  生产计划排程表
订单号码客户代码产品名称编号订单数量生产部门   交期库存周一周二周三周四周五周六周日周一周二周三周四周五周六

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 17:03 | 显示全部楼层
●生产日报表
生产 单号
产品名称编号
预定 产量
本日产量
累计产量
耗费工时
半成品
合计
人员记录
应到人数
停工记录
异常情况报告
请假人数
调出人数
调入人数
新进人数
加班人数
离职人员

TA的精华主题

TA的得分主题

 楼主| 发表于 2012-2-22 17:03 | 显示全部楼层
●生产进度异常分析表
日期
生产批数
变更批数
更改原因
待料
订单更改
效率低
人员不足
设备故障
放假
安排不当
其他
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
您需要登录后才可以回帖 登录 | 免费注册

本版积分规则

关注官方微信,每天学会一个新技能

手机版|关于我们|联系我们|ExcelHome

GMT+8, 2019-7-22 12:17 , Processed in 0.120970 second(s), 9 queries , Gzip On, MemCache On.

Powered by Discuz! X3.4

© 1999-2020 Wooffice Inc.

   

沪公网安备 31011702000001号 沪ICP备11019229号

本论坛言论纯属发表者个人意见,任何违反国家相关法律的言论,本站将协助国家相关部门追究发言者责任!     本站特聘法律顾问:徐怀玉律师 李志群律师

快速回复 返回顶部 返回列表