也谈基层行的绩效考核体系

tof · 发表于 2005-7-2 00:30

谢谢您阅读本贴，希望您能提出宝贵意见。
也谈基层行的绩效考核体系
前言
注入资本金、处置不良资产、发行次级债、成立股份公司、引进战略投资者和上市，这一系列看似繁琐而冗长的规定程序在我行股改中有条不紊的进行着。然而员工的收入体系永远是治理公司的一个支点和推动公司前进的发动机，如果处理不好，一切会议、号召、战略目标都将成为例行公事、毫无生机。姜建清行长指出：“改制后我们一定要进一步完善激励机制，加快解决激励机制不到位、不合理的问题，使激励制度更科学，激励作用更充分。工行激励机制改革的重点在于，逐步推行基于岗位价值评估和业绩驱动的薪酬制度，实行按岗位价值和个人贡献度综合取酬，使每个员工的收入与业绩紧密挂钩，更加充分体现其劳动价值.” 但他也明确称，“这不等于改制上市后我们就很快有能力大幅度提高员工的工资收入。”如何在现有的条件下充分实现绩效的激励作用？笔者认为有三个重要的原则：一是明确区分一线营销部门和二线后勤支持部门；二是把隐形收入最大限度的公开化；三是在公司内部确实拉开收入差距。

基层行（一级支行）绩效考核的现状
经过几年上市前的准备工作，基层行员工工资形成了由职级工资、岗位工资、考核工资的组合。其中考核工资又包含绩效考核工资（考核存贷款、中间业务收入、经营成本等）和中间业务专项奖励。职级工资和岗位工资由上级行规定，基本稳定。绩效考核和中间业务按量化后的各项指标考核。但在实际操作中，总是存在着一些问题。
一 、量化的各项考核指标数据由于网点布局和客户资源分布，在公平性上有所缺失。
（一）历史原因：在过去特定的社会经济背景下，我国商业银行在开业之初选择“广种薄收”的粗放型经营方式一直沿袭至今，使金融市场一度出现以扩机构、增人员、抢地盘、争客户为特征的银行膨胀现象。紧随其后是基层行出现“重资产数量、轻资产质量，重业务开拓、轻自我约束，重增设机构、轻风险管理”的粗放型运作方式。最直接的体现就是网点布局不合理、盈利能力低，二线后勤部门人员臃肿、效率低。
（二）战略规划要求：就是在现阶段周边环境不是太好，客户资源不丰富，但由于政府规划等因素，在极具升值潜力的地段布局机构，而造成的暂时性不理想。

二、 量化的各项考核指标数据还不够明细、分类还不够清晰、统计手段和分析质量有待进一步提高。
（一）帐务上收后，强化了风险管理和监控，各项考核指标数据基本实现了T+1日反馈。但在柜员业务量及其相应的贡献度计算上由于业务的千差万别依然缺乏合理的折算比例。特别是所有正式统计系统中，中间业务只能统计到一级支行，造成一级支行在考核二级支行中间业务时，不少支行是跟着感觉走。量化到个人？那更是难上加难。
 （二）我行前台报表系统数据丰富，各类统计系统繁多，但在电子银行、柜员业务统计、金融产品数据统计等方面依然薄弱。而且基层行的统计分析人员，或者知识老化、或者身兼数职，使丰富数据表现出来的依然是一级支行的几个关键指标，对其产生原因和解决方法没有及时的、明确的分析和阐述。一旦有预算、财务管理等方面的需求，无论是人员素质、数据格式、统计工具均有所欠缺，加之需求不断在发生变化，导致工作人员穷于应付，不仅难以保证数据的真实性，而且还不利于决策的正确制定。

三、 各项考核指标数据设置还需进一步完善。
（一）考核目标重点不突出，考核目标的设定未能很好的服从于整体发展的根本性战略目标和核心性目标，考核目标设置很多，使得重点不突出，甚至设置了一些与战略性目标和核心性目标相背离的目标。
（二）有些考核内容似是而非。例如，以工作态度、工作效率等指标评价并以此分配奖金缺乏科学性。“绩效”的考察在于基层行或员工当期究竟为银行创造了多少效益，工作态度和工作效率只是创造效益的重要基础，但其本身并非效益，何况假如在做负功的情形下，工作做得越多、效率越高，其给商业银行所带来的不是效益越大，而是损失越大。

四、 绩效考核体系缺乏共信力，绩效考核体系的指引方向还没有深入人心，绩效考核体系有待进一步宣传。
人的本性中是具有追求利益的特征。一套好的绩效考核体系，能够让人们把这种追求与职业的责任感结合在一起，能够让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。然而上述的几个原因，造成在谈论绩效考核时总是含含糊糊、一带而过，或干脆不准谈论。员工们不清楚绩效考核体系的目的是什么，也不清楚为考核体系目的努力工作、艰苦奋斗的回报是多少。所以在完善绩效考核体系的同时，要持续不断的和员工沟通，及时通报绩效考核体系目标的完成进度，预测员工能得到的回报，听取员工问题汇报，及时修正绩效考核体系。
 
基层行（一级支行）绩效考核的方向和措施
随着营业部重点客户集中管理的实施和市政府推行的财政授权支付政策（零余额）。笔者认为基层行（一级支行）绩效考核的方向是：认真执行上级行的方针政策，正确处理传统资产、负债业务与中间业务的关系，提高中间业务考核质量和专项奖励的金额，依托先进的IT技术，强化支行员工对绩效考核的认同，进而全面推行收入与业绩紧密挂钩的绩效考核体系。
一、审核现行绩效考核体系，逐步、伺机推行收入与业绩全面挂钩的绩效考核体系。
现行绩效考核体系虽然存在种种不足，但经过多年的实践和修订，是各方面平衡的最终结果，全面、蓦然地推行收入与业绩全面挂钩的绩效考核体系。必然会引起诸多不满，增加推行的阻力和困难，所以必须结合机构改革和人员调整，逐步、伺机推行收入与业绩全面挂钩的绩效考核体系。
二、用收入与业绩紧密挂钩的指导思想，做精做细中间业务奖励金考核方法，并逐步增加专项奖励的金额。
中间业务是指商业银行基本不动用自己的资金，而是利用自己的资金、技术、信息、信誉、机构诸方面的优势，为客户承办或受理其他委托事项，从中收取手续费或佣金。
（一）收入与业绩紧密挂钩的指导思想，在现行的中间业务奖励金考核方法中充分体现。
现行的中间业务奖励金考核方法，以511各子科目发生额按比例计提，不设上限。虽然某些子科目计提比例有待商讨，但这种透明的考核方法极大地刺激了员工开展中间业务的积极性。例如：我支行2003年5月和2004年5月中间业务帐面收入都只有100多万，而2005年5月中间业务帐面收入激增到479万，充分证明了指导思想的正确。
（二）做精做细物理网点中间业务考核。
帐务上收后，对物理网点中间业务统计带来了很多不便。许多支行无法精细化统计，但经过笔者的调研，已经有了完善的解决方法。在我支行和其他两个二级支行实际工作中，也取得了很好的反映。由于篇幅限制这里略过，详见《华南金融电脑》2005年第6期《实战物理网点中间业务统计系统反馈》。
（三）评估二线科室的中间业务贡献，调动二线科室员工开展中间业务的积极性。
我支行二线科室有公司部、机构部、会计部、个金部、计财部、办公室，信审部。二线科室人员众多，充分调动其积极性有助于中间业务进一步发展。仔细研究各部室的业务归属可以发现，公司部、机构部、会计部、个金部和支行中间业务均有直接密切的联系，计财部负责中间业务统计、计算和发放，办公室、信审部的业务不直接影响中间业务收入。因此，笔者认为现行的二线科室可以分为准一线科室：公司部、机构部、会计部，个金部。二线科室：计财部、办公室，信审部。准一线科室的中间业务奖励应根据511子科目归属口径和实际情况，按协商比例提取。例如：“中间业务收入-人民币结算业务收入”科目口径归属为会计结算，营业部计提比例是0.025。假设本科目某月发生额为10万元，协商比例为0.025。那么支行会计部该科目中间业务奖励金的计算公式为：
100000 ╳ 0.025 ÷ 1.175 ╳ 0.025 = 53.19元。
二线科室的中间业务奖励，应按照511科目手续费返还数，按协商比例计提，然后由行长分配。例如：二线科室协商比例为0.05，511科目手续费收入为8万元。那么二线科室整体收入计算公式为：
 80000 ╳ 0.05 ＝ 4000元
然后由行长将4000元在计财部、办公室，信审部中按贡献大小分配。
（四）逐渐提高中间业务奖励金的比例，扩大中间业务的影响。
中间业务发展的重要基础和依托，是传统的资产、负债业务。所以在完善中间业务奖励金考核方法后，应根据业务发展情况及时提高计提的比例，保证各科室和员工能持续不断的提高中间业务。提高多少才算合理？在《联想风云》里有这样一段“获得分配权力的杨元庆，把销售利润中的20％留下来奖励有功人员。刘晓林费了很大力气为微机事业部单独制定了一套奖励制度。不过，奖金的发放在很大程度上取决于杨元庆个人的意志。到了1996年，联想微机反击战大获全胜，微机事业部经理们的收入便大大超过总部的经理，而杨元庆本人的收入也以高于公司总裁柳传志。如此巨大的收入差别对一线销售人员产生了巨大的激励和压力，也成了“销售为王”的最好证明。至于在公司总部工作的1000多个员工，也即公司所谓“后系统”，他们的薪酬旱涝保收，只不过连续三年没有任何增加。” 我们要实现收入与业绩紧密挂钩或许也应该做些什么了。
三、结合业务流程再造，全面探讨明晰到个人的绩效考核体系。
绩效考核体系的激励功能，已成为绩效考核体系设计的焦点。绩效考核不应该仅仅是企业为获得劳务所支付给员工的成本，更应该同时具有诱导员工顺从与激励员工行为的多种功能。因此唯有在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础，建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制，同时改进福利理念，才能发挥绩效考核应有的策略性功能。因为绩效考核管理中包含很多成份，所以它是最困难和最具挑战性的管理领域之一。如何处理好既吸引人才又降低成本这对矛盾，成为企业绩效考核体系的难点，因此要全面深入的讨论。
四、建立以计算机为依托的电算化考核模型，简化计算过程，强调参数设置的合理性和前瞻性。
（一）绩效考核的计算虽然只是简单的四则运算，但由于考核的不断细分，必然会带来海量的计算工作，仅靠考核人员在EXCEL中设置简单的计算公式，显然是不够的。必须由软件开发人员和统计人员充分沟通，设计一套建立在EXCEL基础上的，灵活的、适合统计人员使用的电算化考核模型。
（二）某业务的参数设置，直接体现该业务在整体业务中的轻重。参数设置是业务发展思想的载体，合理的参数设置必须经过大量的测算同时具备一定的前瞻性。唯有建立电算化考核模型，才能满足合理参数设置的各项要求。
五、加强绩效考核体系的宣传，使收入与业绩全面挂钩的理念深入员工内心。
市场在时刻变化，绩效考核体系必然有其滞后性，如果因为绩效考核体系中的某些指标不合理，就停止对整个绩效考核体系的宣传，那是因噎废食。所以应该在完善的过程中，完善一个，宣传一个。这样才能吸引员工，使员工清楚绩效考核体系的目的是什么，也知道为考核体系目的努力工作、艰苦奋斗的回报是多少。唯有这样才能把员工追求利益的特征与职业的责任感结合在一起，能够让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。

北京路支行计财部：朱斌
2005-6-27

部分资料和观点来源于《联想风云》和因特网

cpali3023 · 发表于 2005-7-2 07:28

不错!我曾设计过公司的绩效考核系统，此中体现的思路和笔者不谋而和，真是好文章!

飞天神龙 · 发表于 2005-8-13 01:59

楼主当是同行，俺有同感

tof · 发表于 2006-2-15 13:11

核心竞争力的人文精神和数字化<o:p></o:p>
核心竞争力在我行已经提出一年多了，但是由于核心竞争力是由难以触知的、暗含着企业多项竞争力而构成的复杂集合，因此，一系列清晰简单的定义，有助于全体员工认识核心竞争力，进而推动核心竞争力。核心竞争力一词追溯到最初，是美国经济学家普拉哈拉德和哈默于１９９０年在《哈佛商业评论》提出的概念，他们认为 “ 就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力 ” 。在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。今天我行领导人在全行范围提出增强核心竞争力的倡导，将迅速形成我行特有的" 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 "的核心竞争力。本文将根据笔者实际工作中的体会，阐述对我行核心竞争力的认识。<o:p></o:p>
一、人文精神是核心竞争力的发展方向。<o:p></o:p>
 小托马斯 . 沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的： “ 我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持。” 还说到 “ 技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。” 从这段话中，我们可以看出，对于 IBM 公司来说，小托马斯并不完全把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的 " 信条 " 作为核心竞争力。<o:p></o:p>
如今中国银行业狼烟四起，诸侯割据，如何在这种残酷的竞争环境中保持优势？强悍的、团结的、刚性的理念呼之欲出。提起企业文化、人文精神，我行许多人的认识是停留在组织一场运动会、一场文艺演出、一场技能比赛、一次征文活动等。为什么会这样？因为我们的每次活动没有有意识地传递我们最关键、最重要的理念，没有反反复复的强调我们最关键、最重要的理念，所有的活动缺乏一根主线。不少大企业为了强调自己的企业文化，纷纷推出自己的企业之歌或者是厚厚的理念手册，但效果确不是很理想。笔者认为“理念”是需要时间积累的，古人已经给我们留下了许多脍炙人口的“理念”，企业领导人只要根据自己的想法，从中选取适合的五、六篇在每次活动中有意识的传递，反反复复的强调，即可达到预期的效果。例如我支行想要树立“强悍的，团结的，刚性的”理念，可以选择激昂的、豪放的诗句，如毛泽东的《沁园春.雪》、岳飞的《满江红》、荀子的《劝学》等，要求各网点、科室选择一篇反复熟悉，直至每个员工均能脱口而出。然后组织一次朗诵比赛，设组织奖和个人奖，强化效果。以后每次活动均以一篇为结束。使“强悍的，团结的，钢性的”理念深入员工内心深处。<o:p></o:p>
二、数字是核心竞争力的结果，数字化是核心竞争力的体现；<o:p></o:p>
存款、贷款、中间业务收入、成本、利润等数字构成了企业的基本经营情况，同时也是核心竞争力的结果。数字化则通过是对企业各项经营活动的细分和量化，认识市场，了解企业，进而作出相应的决策，是核心竞争力的体现。<o:p></o:p>
1 数字化有助于构筑公平的竞争平台，促进业务快速发展；<o:p></o:p>
 例如从2003年起，中间业务收入在我行的考核比重不断加大；2004年上半年考核支行中间业务收入方法开始明确；2004年下半年我支行制定二级支行中间业务收入考核方法；经过一年多的释疑和推广，通过及时的数据披露和考核，逐渐建立了二级支行和科室对中间业务的主动性和对考核的信任。2005年我支行中间业务收入实现高速增长，达1520万，比2004年增加500万，增幅达50％，支行排名前进了12位，实现了我支行中间业务的大发展。<o:p></o:p>
2 数字化有助于业务的深入和发现问题。<o:p></o:p>
 例如我支行制定的二级支行中间业务收入考核方法，为忠实执行上级行的指导思路，为认真对待员工的辛勤工作，支行计划财务部在行领导的支持下做了大量的调查研究，梳理各项业务的收费标准、收费渠道，明确数据还原依据，开发相应的计算机辅助系统。使各二级支行、科室负责人能清晰的了解本月行政事业收费做了多少笔，收了多少钱；基金、保险买了多少份额，有多少回报；那一项业务回报最高，那一项业务在本网点最有发展潜力，等等。同时，通过各月数据的积累，即为各网点发展提供数据支持，又能在出现异常时，及时发现问题，着手解决。例如我支行辖属某网点灵通卡科目，1-7月收入均在2千元以上，可8月开始只有几十元，支行计划财务立即进行复核，在排除统计错误后，马上以正式公文上报主管部门和行领导，得到了认可。<o:p></o:p>
3 数字化有助于促进统计系统的智能化和网络化。<o:p></o:p>
 数字化以后各类数据海量增长，还依靠人手收集、统计、分析显然是不可能的。所以在总行一些没有细分的领域，基层行应该大胆探索，依靠先进的计算机技术和前台报表数据，开发适合基层各科室、人员使用的统计系统。<o:p></o:p>
 北京路支行：朱斌<o:p></o:p>
诗词<o:p></o:p>
《沁园春.雪》<o:p></o:p>
　北国风光，　　　　　 　千里冰封，　　　　　 江山如此多娇， 　万里雪飘。　　　　 引无数英雄竞折腰。 　望长城内外，　　　　 惜秦皇汉武， 　惟馀莽莽；　　　　　 略输文采； 　大河上下，　　　　　 唐宗宋祖， 　顿失滔滔。　　　　　 稍逊风骚。 　山舞银蛇，　　　　　 一代天骄， 　原驰蜡象，　　　　　 成吉思汗， 　欲与天公试比高。　　 只识弯弓射大雕。 　须晴日，　　　　　　 俱往矣， 　看红装素裹，　　　　 数风流人物， 　分外妖娆。　　　　　 还看今朝。<o:p></o:p>
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《满 江 红》<o:p></o:p>
　怒发冲冠⑴，凭栏处、 潇潇雨歇。 抬望眼， 仰天长啸， 壮怀激烈。三十功名尘与土, 八千里路云和月。莫等闲、白了少年头，空悲切。靖康耻，犹未雪； 臣子恨，何时灭! 驾长车 踏破贺兰山缺。壮士饥餐胡虏肉，笑谈渴饮匈奴血。待从头，收拾旧山河，朝天阙⑿。<o:p></o:p>
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《荀子·劝学》<o:p></o:p>
君子曰：学不可以已。青，取之于蓝，而青于蓝；冰，水为之，而寒于水。木 直中绳，揉以为轮，其曲中规，虽有槁暴，不复挺者，〔车柔〕使之然也。故木受 绳则直，金就砾则利。君子博学而日参省乎己，则知明而行无过矣。故不登高山，不知天之高也；不临深〔奚谷〕，不知地之厚也；不闻先王之遗 言，不知学问之大也。于越夷貉之子，生而同声，长而异俗，教使之然也。诗曰： “嗟尔君子，无恒安息。靖恭尔位，好是正直。神之听之，介尔景福。”神莫大于 化道，福莫长于无祸。吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝〔足支〕而望矣，不如登高之博见 也。登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆 马者，非利足也，而致千里。假舟辑者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善 假于物也。积土成山，风雨兴焉。积水成渊，蛟龙生焉。积善成德，而神明自得，圣心备 焉。故不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽 马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。蚓无爪牙之利， 筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也。蟹六跪而二螯，非蛇□（“擅”换虫 旁）之穴无可寄托者，用心躁也。是故无冥冥之志者，无昭昭之明。无〔忄昏〕〔 忄昏〕之事者，无赫赫之功。行衢道者不至，事两君者不容。目不能两视而明，耳 不能两听而聪。□（“腾”中“马”换“虫”）蛇无足而飞，梧鼠五枝而穷。诗曰 ：“尸鸠在桑，其子七兮。淑人君子，其仪一兮。其仪一兮，心如结兮。”故君子 结于一也。<o:p></o:p>
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《男儿行》<o:p></o:p>
诗曰：男儿当杀人，杀人不留情。千秋不朽业，尽在杀人中。昔有豪男儿，义气重然诺。睚眦即杀人，身比鸿毛轻。又有雄与霸，杀人乱如麻，驰骋走天下，只将刀枪夸。今欲觅此类，徒然捞月影。君不见，竖儒蜂起壮士死，神州从此夸仁义。一朝虏夷乱中原，士子豕奔懦民泣。我欲学古风，重振雄豪气。名声同粪土，不屑仁者讥。身佩削铁剑，一怒即杀人。割股相下酒，谈笑鬼神惊。千里杀仇人，愿费十周星。专诸田光俦，与结冥冥情。朝出西门去，暮提人头回。神倦唯思睡，战号蓦然吹。西门别母去，母悲儿不悲。身许汗青事，男儿长不归。杀斗天地间，惨烈惊阴庭。三步杀一人，心停手不停。血流万里浪，尸枕千寻山。壮士征战罢，倦枕敌尸眠。梦中犹杀人，笑靥映素辉。女儿莫相问，男儿凶何甚？古来仁德专害人，道义从来无一真。君不见，狮虎猎物获威名，可怜麋鹿有谁怜？世间从来强食弱，纵使有理也枉然。君休问，男儿自有男儿行。男儿行，当暴戾。事与仁，两不立。男儿事在杀斗场，胆似熊罴目如狼。生若为男即杀人，不教男躯裹女心。男儿从来不恤身，纵死敌手笑相承。仇场战场一百处，处处愿与野草青。男儿莫战栗，有歌与君听：杀一是为罪，屠万是为雄。屠得九百万，即为雄中雄。雄中雄，道不同：看破千年仁义名，但使今生逞雄风。美名不爱爱恶名，杀人百万心不惩。宁教万人切齿恨，不教无有骂我人。放眼世界五千年，何处英雄不杀人.<o:p></o:p>
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yqn99 · 发表于 2006-2-15 15:25

看了版主的帖子很受启发，本人由财务转行做这项工作不久，所以提建议在这个网站上也设立一个人力资源管理栏目。希望关心这项工作的同事们投上你们宝贵的一票。

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